Penser l’organisation dans la complexité du contexte et des situations

Introduction : éléments de contexte

• Paradoxes entre finalités ambitieuses et injonctions à l’économie pour l’action sociale

En France, nous avons le programme « une réponse accompagnée pour tous » qui pose le principe suivant :

« L’objectif de la démarche « Une réponse accompagnée pour tous » est de proposer une réponse individualisée à chaque personne dont la situation le nécessite. Cette réponse doit lui permettre de s’inscrire dans un parcours de santé, au sens de l’Organisation Mondiale de la Santé, conforme à son projet de vie.[1] »

Mais dans le même temps, les délais de traitement des dossiers dans nos Maisons Départementales des Personnes Handicapées (MDPH) ne cessent de s’allonger, la contrainte budgétaire ne cesse de se tendre, l’insuffisance de création de places ne cesse de poser problème aux familles.

• Tensions entre les moyens d’intervention et l’accroissement des besoins

Les moyens d’intervention sont de plus en plus contraints (CPOM, ANAP, convergences tarifaires, SerafinPH[2] pour la tarification, recommandations de bonnes pratiques professionnelles, etc.) dans un dispositif de plus en plus planifié, quadrillé, normalisé. Mais dans le même temps, la singularité des besoins ne cesse de se diversifier, la variété des symptômes de mal-être de croître, l’exigence de réponses personnalisées de s’affirmer.

• Ces situations d’usagers qui mettent à mal les organisations

Dans ce contexte, les réponses tendent à se dissocier de plus en plus des besoins parce que, essentiellement, les organisations du travail social peinent à évoluer, à changer leurs pratiques (sur ce point, l’injonction adressée à la France par l’enquêtrice de l’ONU sur la mise en œuvre de la Convention des Droits des Personnes Handicapées est éloquente). Alors, on parle d’« incasables », de syndrome de la « patate chaude », de « jeunes aux problématiques complexes ».

Ne nous  laissons pas duper par ces rhétoriques. Ce ne sont pas les jeunes « à besoins particuliers » qui posent problème mais l’incapacité des établissements et services sociaux et médico-sociaux à leur apporter les réponses adéquates.

C’est sur cette piste que je voudrais vous inviter à réfléchir : comment penser les organisations de travail social pour mieux les adapter aux défis qui se présentent à elles, pour répondre à la complexité du contexte et des situations ?

1. Une conception clivée du dispositif d’intervention
   • Une vision autocentrée

Le paradigme dominant pour analyser et chercher à comprendre les organisations du travail social, repose sur une vision autocentrée des dispositifs. Tout y est vu à partir des éléments centraux de l’organisation : la direction, le siège social, le cœur de métier, le centre opérationnel, le chef de file, le pouvoir central, la direction générale, etc. Tous termes qui induisent une vision égocentrée. Cela peut générer un clivage entre le centre et la périphérie de l’organisation.

• L’impensé des enjeux de pouvoir

L’arrière-plan de ce paradigme autocentré, c’est ce que nous pourrions nommer un impensé des enjeux de pouvoir. Les conflits d’intérêts, les rapports de force, les enjeux de domination entre les personnes et les groupes sont des forces structurantes – au sens constructif comme au sens destructif – de toute organisation de travail. Le paradigme centralisateur tend à ignorer ces réalités conflictuelles qui contrecarrent la vision idéaliste d’une organisation harmonieusement structurée autour de son noyau central.

• La matrice jacobine des institutions

En fait, la pensée sur nos organisations de travail ne s’est pas encore totalement départie d’une conception héritée de l’ancien régime qui place le roi au centre de tout. Les jacobins n’ont pas fait autre chose que de substituer le pouvoir central du monarque par celui de l’État. La matrice jacobine reste une référence organisationnelle majeure des institutions.

• L’erreur de l’analogie physiologique

Renforçant ces impasses de l’analyse, nous commettons souvent l’erreur d’apposer sur les organisations une analogie physiologique erronée : la tête est au centre de l’organisme, l’organisation a des membres, des organes qui s’articulent grâce au cerveau, etc.

• Cette « pensée simplifiante » ne permet de prendre en compte la complexité du contexte et des situations

Ce paradigme de la simplification – cher à Edgard Morin – que nous portons comme une évidence sur les organisations du travail social ne permet pas de prendre en compte la complexité du contexte et des situations auxquelles doivent faire face les associations d’action sociale, les établissements et services sociaux et médico-sociaux.

L’hypothèse défendue ici, c’est que pour prendre en compte les enfants à besoins particuliers dans un contexte de crispation des moyens disponibles, nous devons changer la conception qu’ont les acteurs des organisations où ils interviennent.

D’où la proposition qui suit de construire une alternative non pour transformer les organisations mais pour changer de regard sur elles. Le pari auquel je vous invite, c’est qu’en changeant de regard, nous pouvons influer sur la trajectoire de ces systèmes.

2. Changeons de point d’observation

C’est à un déplacement du point d’observation des organisations de travail que je vous invite maintenant. Tentons de quitter ce regard par le centre, depuis le centre, vers le centre, pour aller voir les bords de l’organisation, ce qui se passe aux limites.

Je vous propose d’observer et d’analyser les organisations du travail social à partir de leurs zones frontières, de leurs seuils, des espaces liminaires, afin de nous ouvrir à une « pensée du seuil » ou, plus précisément, à une « pensée de l’organisation par ses seuils ».

• Qu’entendons-nous par « organisation du seuil » ?

C’est d’abord une conception de l’organisation qui met au premier plan les espaces d’échanges, les interstices où circulent des énergies, les points de connexion à son environnement. Plutôt qu’une pensée par le « plein », c’est aux vides que s’intéresse l’analyse.

Nous pourrions parler d’organisation « rhizomatique » (un réseau de liens qui émergent de place en place sur le terrain de l’action) ou « neuronale » (mais nous venons de dire qu’il faut se méfier des analogies physiologiques) ou encore « réticulaire ». Mais ces concepts, pour utiles qu’ils nous soient, issus des théories de l’organisation, ne rendent pas compte totalement de la complexité qui caractérise l’analyse portée ici.

Le fondement de l’analyse relève plutôt d’une approche écosystémique inspirée à la fois par la systémie et l’écologie.

Sous forme de paradoxe, nous pourrions dire que, dans ce changement du point d’observation, c’est la périphérie qui fait centre, c’est le seuil qui fait sens. Expliquons nous :

• La périphérie fait centre: Le centre stratégique de l’organisation n’est pas situé en son milieu mais précisément là où se développent les actions. Dans un établissement ou un service social et médico-social, le lieu de l’action se situe là où les professionnels rencontrent les usagers, agissent avec et pour eux, les accueillent et les accompagnent. Cela ne se passe pas dans le bureau du directeur ni au cœur des réunions du conseil d’administration mais « sur les bords » de l’organisation.
• Le seuil fait sens : La signification des actes posés, des fonctionnements mis en œuvre, des interactions générées ne se situe pas au point médian de la géométrie institutionnelle mais se trouve diffusée sur toute la surface d’action. Or, les points les plus sensibles de cette topographie organisationnelle, ce sont tous les points d’interaction de ce système d’action avec l’environnement parce que l’organisation n’est pas tournée vers elle-même mais vers son environnement. Ce sont ces interactions qui font sens et ce sont les seuils qui portent cette signification[3]
  • Quelques caractéristiques révélées dans une analyse par les seuils

Le réductionnisme de la vision centralisée ne permet pas de voir qu’une organisation est toujours « pluri-nodale », c’est-à-dire constituée de multiples nœuds qui structurent le tissu organisationnel. L’analyse par les seuils dévoile alors que les lignes verticales (hiérarchie, règles, procédures…) se croisent de manière complexe avec les lignes horizontales (alliances, coopérations, collégialités…).

Contrairement aux représentations pyramidales de la hiérarchie habituelle, la vision par les seuils permet de percevoir que toute organisation de travail est à la fois hiérarchique, polyarchique et anarchique. Cette complexification de l’analyse permet de voir la manière dont s’organisent des formes d’intelligence collective, des lignes conflictuelles, des pôles d’influence, etc. Bref, cela permet de voir que l’organisation est toujours polycentrique, plurielle, polyvalente et poly-compétente à l’échelle des acteurs (humains) et des actants (outils et dispositifs) qui la composent.

• Une autre vision que celle du rapport centre/périphérie

Le changement de paradigme proposé ici bouleverse complètement les conceptions classiques du rapport centre / périphérie.

Dans la vision autocentrée, le centre est vu comme le point d’articulation de tous les éléments du système. Cette mise en schéma théorique pose plusieurs problèmes. Plus un point est éloigné du centre, plus il menace de s’autonomiser. L’organisation va alors avoir tendance à se sécuriser en multipliant à son égard des contrôles et des contraintes. Toutes les informations passant par le centre, il existe un risque de confiscation des flux, voire que le centre s’autoalimente de ces flux informationnels et, ainsi, appauvrisse progressivement les éléments du dispositif.

Ce que révèle l’analyse par les seuils, c’est que les éléments du système, outre qu’ils ont des rapports directs entre eux qui ne passent pas par le centre, nouent des relations de formes et de natures extrêmement diversifiées mais qui sont souvent peu perceptibles. Cela suppose donc de faire l’effort de les dévoiler par une analyse méthodique de ce qui se passe réellement.

3. Une alternative pour penser une organisation en mesure de répondre aux contraintes et aux situations
   • Penser l’interaction plutôt que le schéma action/réaction

La pensée autocentrée repose sur une vision positiviste consistant à croire que les mêmes causes produisent les mêmes effets si l’action est réalisée dans les mêmes conditions. C’est une conception qui a largement été remise en cause par les approches systémiques. Jamais les mêmes conditions ne sont réunies – particulièrement dans le champ social et médico-social. Et si elles le sont, les effets produits ne sont jamais totalement prévisibles. Cette représentation de ce que serait la réalité donne lieu à des schémas simples pour expliquer les choses : Cf. les guides du management, les modes d’emplois et les recommandations de bonnes pratiques professionnelles qui fleurissent partout promouvant un fonctionnement simple : action/réaction.

La pensée par les seuils, plutôt qu’aux effets de l’action, s’intéresse aux interactions, à la manière dont les éléments font système entre eux et avec leur environnement large. Concrètement, plutôt que produire de la procédure, nous nous intéresserons aux objectifs à atteindre et à l’ouverture de nouvelles voies possibles.

Cette forme d’analyse me semble particulièrement adaptée pour prendre en compte ces jeunes qui mettent à mal nos dispositifs éducatifs. Plutôt que de projeter sur eux des attentes en termes d’objectifs à atteindre, l’organisation du seuil va accompagner les interactions que génère le jeune avec son environnement. Elle va chercher à accroître la qualité et la quantité de ces interactions en le faisant d’abord pour elle-même et, par voie de conséquence, pour ses usagers.

• L’interdépendance plutôt que l’autonomie (passer d’éléments distincts à une vision systémique)

La pensée autocentrée tend à isoler les éléments pour les comprendre. La traduction de cette conception positiviste des choses dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux s’est manifestée par des pratiques qui entendaient déconstruire le mécanisme pour agir sur chacun de ses éléments (réparer l’élément malade…). C’est ainsi que l’on sépare l’enfant d’une famille dysfonctionnante, qu’on place l’enfant handicapé dans un établissement spécialisé, etc.

Le management qui découle de ces représentations est conçu sur le modèle taylorien : on découpe les tâches, les métiers, les disciplines, les rôles et les lieux pour organiser un processus de travail qui juxtapose des éléments séparés et qui les organise selon une chronologie linéaire au lieu de les articuler et de les associer entre eux dans un espace et un temps communs.

La pensée par les seuils affirme quant à elle que tout fait système. L’efficience de l’organisation ne provient pas de l’ordonnancement orthonormé de ses composants mais de la qualité et de la quantité des échanges et des flux qui circulent entre eux.

La pensée par les seuils invite donc à travailler – à mettre au travail, c’est-à-dire en mouvement – les interdépendances qui caractérisent et structurent l’organisation.

La dynamique ainsi créée par ce changement de regard envisage autrement l’enfant à besoins particuliers accompagné par une organisation éducative. L’analyse portera d’abord sur les interactions/interdépendances dans lesquelles il s’inscrit plutôt que sur la fixation d’objectifs à atteindre. Autrement dit, une organisation qui se réfère à ses seuils – lieux des interactions – sera plus encline à prendre en compte le capital disponible chez l’enfant et qu’il peut développer plutôt que lui assigner selon un modèle préconçu – centralisé – des références comportementales pré-formatées.

• La coopération plutôt que la concurrence (passer de l’autosuffisance au réseau)

Dans la pensée autocentrée, chaque entité se vivant isolée, elles sont en lutte entre elles (d’influence, d’efficacité, de performance, etc.). La régulation de l’organisation – animation de l’équipe, management, construction des projets individuels, etc. – consiste à orchestrer ces concurrences pour éviter qu’elles ne se nuisent et, si possible, permettre qu’elles produisent chacune quelque chose. Cette concurrence interne à l’organisation se déplie également à l’extérieur dans des rapports de prédation à l’environnement et de compétition avec les autres acteurs.

Dans la pensée par les seuils, ce n’est pas la concurrence mais la coopération qui est jugée efficace. Le regard sur l’organisation étant plus sensible à ce qui s’échange qu’à ce qui s’accumule (entre le dedans et le dehors, entre les acteurs), aux flux qu’aux stocks, ce qui devient important, ce n’est pas ce qui se gagne individuellement mais ce qui est réussi collectivement.

Cette manière de voir les relations met en valeur l’incomplétude de chaque élément du système (incomplétude des compétences individuelles, incomplétude de l’organisation) ce qui incite à aller chercher, par la coopération, les compétences qui manquent auprès d’autres acteurs, d’autres organisations.

En se libérant d’une ambition égotique à tout faire, tout assumer, tout réussir, l’organisation du seuil se décomplexe de ses manques et insuffisance et ouvre des perspective de travail plus riches parce qu’inscrites dans des complémentarités fructueuses. N’est-ce pas ainsi que se créent les conditions de réussite de l’accompagnement de jeunes à besoins spécifiques ?

• Le développement plutôt que le grossissement (passer de l’égo à la solidarité)

Selon la logique autocentrée – par nature égoïste – on a tendance à focaliser l’attention sur l’entité en tant que telle. C’est le mythe de l’institution totale telle que l’a théorisée Erving Goffman. L’organisation, pensée comme autosuffisante pour elle et pour ses usagers, ne peut être pas être comprise dans ses relations de dépendance et de solidarité avec les autres… La vision autocentrée fait écran à la réalité d’interdépendances dans laquelle évolue toute organisation humaine. Cette cécité tend à la rendre méfiante à l’égard des autres et de son environnement. De là à développer une paranoïa… Si l’altérité est potentiellement dangereuse, il est alors naturel de vouloir grossir pour se prémunir. C’est le mythe construit autour du règne animal qui agit ici : les plus gros sont les plus forts. Donc l’organisation qui veut survivre dans un contexte agressif et incertain doit grossir.

Mais il y a eu les dinosaures ! Malgré la doxa qui affirme que ce qui est petit, aussi mignon soit-il, est appelé soit à disparaître, soit à se faire manger par les gros, rien ne prouve que la longévité des grosses organisations soit la solution dans le contexte aléatoire où évoluent les établissements et services sociaux et médico-sociaux.

La pensée par les seuils tente de corriger ces errements du raisonnement stratégique perclus d’évidences. Selon ce point de vue original, ce qui est important, ce n’est pas le grossissement mais le développement. Grossir c’est prendre du poids et du volume au risque que cet embonpoint gêne la mobilité nécessaire de l’organisation. Il semble acquis que les grosses machines associatives peinent à disposer de la réactivité nécessaire du fait qu’elles sont empesées par leurs procédures internes. Le développement relève d’une autre logique : c’est générer encore plus d’interactions, plus de liens, plus d’influence sur l’environnement. Cela suppose de ne pas le faire seul. Car étendre la sphère d’action dans une vision du seuil, c’est renforcer les pratiques de réseau.

La prise en compte et l’accompagnement éducatif des enfants qui mettent à mal les organisations du travail social supposent, on le sait, des pratiques de réseau. L’enjeu est de développer des réponses interinstitutionnelles qui croisent les compétences mais qui, ensembles, poursuivent une ambition commune pour qu’aucun ne passe entre les mailles du filet et que tous disposent d’une réponse adaptée. Pour l’organisation du seuil, c’est ce développement-là qui est pertinent, pas le grossissement d’institutions hyperspécialisées qui ne permettent pas d’articuler des réponses plurielles.

• L’ajustement plutôt que le modèle idéal (quitter la poursuite chimérique du modèle idéal au profit d’une stratégie d’ajustement permanent, de « bricolage »)

Toute la pensée autocentrée repose sur une vision idéale de l’organisation, un modèle à atteindre. Cette conception est fortement inspirée par la philosophie occidentale et ses débats fondateurs entre Platon et Aristote. En matière d’organisation du travail social, l’idéal existerait : il suffirait de le trouver ! De même pour les formes de management. C’est cette matrice fantasmatique d’un idéal préexistant à toute chose qui fige les organisations dans des protocoles et des procédures qui entravent la créativité des acteurs. Certains, convaincus d’avoir trouvé le « bon » modèle, envahissent nos bibliothèques de guides pratiques, de livres de recettes, qui nous disent « ce qu’il faut faire ».

L’effort de penser l’organisation par ses seuils peut nous amener à constater qu’il n’existe pas de modèle, juste des manières de faire qui s’adaptent plus ou moins bien à leur contexte. Comme c’est le seuil – le lieu où se jouent les échanges et les interactions – qui est perçu comme l’élément le plus structurant de l’organisation, c’est l’aléa qui est privilégié sur la prévision, le hasard sur la certitude, l’imprévu sur le modèle préconçu.

Cette façon de concevoir l’organisation comme un effort permanent, instable et provisoire, d’ajustement constant à son environnement est illustrée par le poème de Machado : « Il n’y a pas de chemin tout tracé, le chemin se fait en marchant. »

L’enjeu est donc de permettre à l’organisation de s’adapter en continu aux discontinuités de sa trajectoire, aux ruptures qui font son histoire. Cette vision s’oppose aux romans institutionnels qui refont l’histoire de manière linéaire et reconfigurent l’organisation selon une continuité logique, sans accidents. Cet art de s’ajuster dans un contexte d’incertitude, les grecs le nomment « metis ». C’est la ruse intelligente qui sait tirer profit à chaque instant de la topographie du terrain, des propensions et opportunités.

Ne pas projeter d’idéal sur le « réel » – dont nous ne sommes même pas certains qu’il existe en dehors de la perception que nous en avons – est peut-être la meilleure prédisposition à adopter pour accueillir des jeunes particulièrement complexes et permettre, par cette rencontre qui n’est pas prédéterminée, d’ajuster l’organisation elle-même à l’invention d’un accompagnement inédit, sur un chemin qui se fait en marchant. L’accueil d’enfants à besoins particuliers est sans doute le meilleur révélateur de la fécondité d’une pensée par les seuils des organisations éducatives[4].

• La complexité plutôt que la performance

La pensée par un idéal mystifié permet de définir à l’avance le résultat à produire. C’est peut-être cela qui a donné naissance au concept de performance appliqué aux établissements et services sociaux et médico-sociaux. Selon cette conception scientiste de l’action, il faut réduire l’écart entre le but visé et l’effet produit. Le « bon » résultat est celui qui correspond exactement aux prévisions. La performance est un concept simplificateur, réducteur et instrumentalisant pour l’action éducative. Il me semble de plus en plus incompatible avec toute forme de travail sur l’humain. Le travail avec et pour autrui ne relève pas de la performance mais de la pertinence, pas de l’efficacité mais de l’efficience.

La pensée par les seuils ouvre une alternative à cet enfermement dans la rationalité instrumentale. Cette volonté de voir autrement les organisations du travail social ouvre au moins trois perspectives :

1. Le résultat n’est jamais une réalité unique: Ce serait trop simple ! Le concept d’effet semble plus adapté pour décrire la substance du travail éducatif. Toute action est interaction. Elle se trouve donc soumise à des processus complexes de diffusion/diffraction/distorsion, à des réactions/rétroactions, à ce qu’Edgard Morin nomme des boucles rétroactives organisatrices.
2. L’écart n’est pas une faute mais un élément du système: Si nous parvenons à nous départir d’une prédiction des résultats marquée par un idéal chimérique, nous réussissons à ne plus analyser les phénomènes de manière binaire (bon/mauvais, vrai/faux) et donc à ne pas porter un jugement préconçu sur les faits. Tout élément participe du système et doit être pris en compte pour le comprendre et y agir. L’écart entre prédiction et résultat peut alors être compris non comme une erreur mais comme une nouvelle opportunité.
3. Le résultat ne se réduit au mesurable: Le déplacement que nous opérons par ce changement de lunettes nous affranchit de la quantophrénie (la pathologie qui consiste à tout compter). Les effets produits par l’action – et particulièrement en matière éducative – sont bien plus vastes et bien plus riches que ce que nous pouvons en mesurer. Pour rendre compte de cette subtilité, il faudrait sans doute croiser des récits, des poèmes, des dessins et des peintures, de l’art, de la musique et de la danse. Ce que j’essaie de dire là c’est que nous ne savons pas utiliser toute la richesse de la palette des expressions humaines, du registre du sensible et du sensoriel pour rendre perceptible ce qui se passe réellement dans la relation éducative.

Regard de l’interstice, vision des espaces vacants et ouverts, intelligence de la liminarité, dynamique des seuils, porosité des zones frontières d’échanges et de rencontres, le regard par les seuils ouvre bien des perspectives qui rendent crédible la possibilité d’accueillir – au sens fort du mot – des enfants qui, normalement, ne trouvent pas de réponse dans les organisations qui se conçoivent comme autocentrées, autosuffisantes.

4. Conséquences d’une pensée des organisations « par leurs seuils » pour prendre en compte les enfants à besoins particuliers (conclusion)

Je propose pour finir de reprendre, en les organisant différemment quelques éléments opérationnels que j’ai posés dans mon propos pour envisager, concrètement, la manière d’accompagner les enfants à besoins particuliers dans les organisations du travail éducatif et social.

• En termes écosystémiques

Percevoir et analyser l’organisation par ses seuils, revient à mettre en scène[5] autrement son intégration à l’environnement. Celui-ci n’est plus perçu comme une menace mais comme une ressource. Le contexte de l’établissement ou du service n’est pas une ressource à consommer mais un terreau que l’organisation alimente et qui alimente l’organisation.

Cette vision plus riche du contexte institutionnel est facteur d’intégration pour les usagers accompagnés. En effet, passer de la compétition à la coopération ouvre, pour les jeunes accueillis la perspective de s’en sortir ensemble, en prenant appui sur les autres et sur le milieu (y compris familial).

Pour l’organisation, lier durablement son destin au territoire, c’est y inscrire une histoire à laquelle participe chacun et qui embarque les citoyens, les habitants, les professionnels et les usagers.

Une approche par la biodiversité postule que c’est la différence qui fait la vie, c’est le pluriel qui produit de l’énergie vitale. Ces slogans ouvrent une perspective pour les enfants qui, habituellement, font problème dans le jeu social. L’approche est moins normative mais plutôt valorisante pour ce qui s’échange.

Ce regard analytique décalé permet de mieux identifier les énergies structurantes de l’organisation et du territoire.

• En termes organisationnels

Regarder autrement les organisations de travail, passer du stock aux flux, du centre aux seuils, c’est se mettre en disposition intellectuelle et sensorielle pour percevoir les « signaux faibles », ces petits riens qui structurent par en dessous la vie, ces choses minuscules du quotidien qui font l’essentiel. C’est enfin porter le regard là où se vit la vie.

Bien entendu, quitter une conception « Ikéa » du monde (universelle, standard, propre, blanche), c’est forcément ouvrir une porte vers le « bazar », le désordre, le dérangement, l’incohérent. Mais n’est-ce pas la condition pour laisser un espace disponible à ces jeunes porteurs de besoins différents ?

• En termes de projet

Mobiliser des processus de travail fondés sur l’intelligence collective n’est-il pas le meilleur moyen de promouvoir une organisation en mesure de s’adapter à l’imprévu, à l’incertain, à tous ces inattendus auxquels les enfants à besoins particuliers confrontent les organisations du travail social ?

Il me semble qu’en faisant l’effort de faire un pas de côté dans les manières de regarder et de comprendre les organisations du travail social, nous révélons mieux les capacités créatives de chacun (enfants, familles, professionnels, entourage…) et de l’organisation elle-même. Ces capacités créatives – bricolages du quotidien pour faire face aux situations, parfois initiatives minuscules ou invisibles – méritent d’être mises en pleine lumière sur la scène institutionnelle.

Le projet, vu par les seuils, n’est plus cet idéal à atteindre coûte que coûte mais un point de repère sur la route que les parties prenantes empruntent ensembles. De cadre à respecter, le projet devient ainsi point sur la boussole, jalon sur la trajectoire institutionnelle jamais définitivement établie. La vision par les seuils nous apprend que, finalement, le chemin pour y parvenir est plus important que l’objectif lui-même.

[1] Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie : http://www.cnsa.fr/parcours-de-vie/une-reponse-accompagnee-pour-tous

[2] Services et Etablissement : Réforme pour une Adéquation des FINancements aux parcours des Personnes Handicapées.

[3] Le terme « seuil » ne doit pas être réduit aux bords extérieurs mais à l’ensemble des zones de passage de l’organisation.

[4] Que nous avons nommé « organisations éduquante » avec Bertrand Dubreuil : Conduire le changement en action sociale : Mutations sociétales, transformation des pratiques et des organisations, ESF, 2^ème édition 2017.

[5] La référence au théâtre permet de comprendre comment le même texte peut prendre des reliefs très différents selon la manière dont il est mis en scène.

Roland JANVIER

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