La gouvernance associative et la dirigeance

Introduction : développer une théorie de la gouvernance associative

Le monde change. C’est maintenant une idée largement admise, nous assistons à la reconfiguration des formes d’individualité. L’identité n’est plus fondée sur un lien social fort et unique mais sur une multiplicité de liens faibles qui diversifient et pluralisent des modes d’appartenance de plus en plus éphémères (c’est en ce sens que nous pouvons interpréter la notion de « parcours de vie). Ce faisant, ces mutations des individualités transforment les collectifs qui forment la société dans laquelle nous vivons.

La commande aux institutions d’action sociale change. Nos institutions sont passées du « prêt à porter » au « sur-mesure ». Ainsi, nous sommes mis en demeure de réarticuler le singulier et le pluriel dans des formes d’accompagnement à inventer (c’est en ce sens que nous pouvons interpréter le titre de la mission de Mme Dessaulle : « Une réponse accompagnée pour tous »).

Le contexte change. Nous assistons à l’émergence d’une injonction de rentabilité des investissements sociaux (performance, résultats…). Ce sont les effets, à long terme, de la Loi d’Orientation des Lois de Finances (LOLF) qui pose le principe qu’un euro investi doit être rentabilisé par un retour en termes de résultats. C’est le fondement de la réforme de la tarification « SERAFIN-PH ».

L’environnement idéologique change. Nous voyons muter la conception politique de la question sociale. Pour mesurer cette évolution il n’est qu’à comparer le chemin parcouru depuis le Conseil National de la Résistance qui a fondé la Sécurité Sociale jusqu’à l’ouverture récente, par le secrétariat d’Etat à l’économie sociale et solidaire, d’un appel à projet pour des « Contrats à Impact Social » qui privatisent le financement d’actions sociales sous forme de capital risque pour des investisseurs lucratifs.

Tout cela implique de repenser les formes de gouvernance : Il nous faut passer des « militantismes » originels aux formes modernes d’entreprise, sans brader nos convictions fondatrices. Mais il nous faut aussi concevoir aujourd’hui une organisation qui « fait sens » (c’est-à-dire de produire de la signification par l’organisation). Mais, dans ce mouvement d’adaptation, nous devons être vigilants à ne pas jeter le projet avec l’eau du bain néolibéral et rationalisant. Pour ce faire, il nous faut regarder autrement nos organisations et donc les formes de gouvernance et de dirigeance.

Je soumets ici au débat deux rapides définitions de ces termes :

• La gouvernance concerne la conduite du projet, c’est-à-dire la manière d’embarquer toutes les parties prenantes du projet dans sa conception, sa réalisation, sa mise en œuvre et son évaluation.
• La dirigeance, quant à elle, concerne la traduction technique du projet par les actes qui font le quotidien des établissements et services.

Pour penser la gouvernance et la dirigeance dans ce contexte sociétal (trop rapidement évoqué), je vous invite à penser nos organisations comme des systèmes complexes, polycentriques, incomplets, « ductiles », écologiques et, finalement, démocratiques.

1. Des organisations complexes

Les organisations d’action sociale et médico-sociales sont marquées par les fortes interactions qui se développent en leur sein. C’est ce qu’Edgar Morin nomme la « récursivité organisatrice ». L’idée est que l’ancien lien rationnel et positiviste de cause à effet ne fonctionne pas. Le lien de « A » vers « B » n’est pas une simple transition mais une interaction qui fait que « A » en agissant sur « B » modifie « B » mais se modifie également dans cette action. Cette « récursivité » est structurante pour toute l’organisation.

Les organisations d’action sociale et médico-sociales sont également marquées par la dispersion. Les nouvelles individualités évoquées en introduction ont pour effet de disperser et d’individualiser les sujets qui font l’organisation. Au lieu de l’ordre institué où on ne voit « qu’une seule tête » par l’alignement discipliné des membres, nous observons une myriade d’individus appelés à se définir par eux-mêmes et à négocier constamment leur rapport aux autres. Edgar Morin, le père de la pensée complexe, illustre ce principe par analogie avec l’hologramme. Dans un hologramme, pour que l’image paraisse en relief, les points ne sont pas simplement situés sur un plan mais chacun vis-à-vis de chaque autre point de l’image. Chaque « pixel » contient l’information sur la position de tous les autres, c’est-à-dire sur la totalité de l’image qui contient elle-même la totalité des pixels qui la composent. Ce qui revient à dire que la totalité contient les parties qui, chacune, contiennent la totalité. Ceci est valable pour nos organisations.

Les organisations d’action sociale et médico-sociales sont également marquées par l’altérité. C’est en effet la radicalité des différences qui est le principe organisateur de nos systèmes complexes. Mais l’altérité, c’est à la fois la différence et le semblable contenu en chacun. Edgar Morin appelle cela le principe « dialogique » par le fait que deux termes opposés sont indispensables l’un à l’autre se contiennent chacun l’un dans l’autre. Pour comprendre cela, il n’est qu’à prendre l’opposition entre la vie et la mort. L’une ne serait rien sans l’autre et la vie contient la mort tout autant que la mort contient la vie.

• Qu’en est-il pour la gouvernance ?

1. Le projet est un « actif circulant » qui s’enrichit par le débat. Pour prendre une image, c’est un « ballon de basket-boule de neige ». Comme au basket, personne ne peut garder le projet pour lui, comme la boule de neige qui grossit en roulant sur la pente, le projet grossit et gagne en consistance chaque fois qu’il circule.
2. Le projet n’est donc « propriété » de personne, c’est un « bien commun ». Cette affirmation n’efface pas les spécificités des rôles autour de lui (le conseil d’administration est garant du projet, les équipes de direction sont responsables de sa mise en œuvre, les équipes de terrain de son respect…) mais situe le principe d’une responsabilité partagée.
3. En fait, le projet n’est pas un « dogme » mais un espace de controverse. C’est par le débat qu’il vit et se développe.
   • Qu’en est-il pour la dirigeance ?
4. Il revient aux équipes dirigeantes de construire des processus décisionnels pluriels et interactifs qui ouvrent de véritables espaces de délibération collective, associant toutes les parties prenantes.
5. Pour cela, la conduite du projet relève de l’agilité, c’est-à-dire de la souplesse. En fait, selon ces principes, le chemin qui mène à la décision est plus important que le but à atteindre, parce que la voie choisie porte le sens de la visée.
6. La dirigeance, finalement, c’est l’art de construire les désaccords. Il nous faut quitter l’illusion du consensus au profit d’une mise au travail à partir des désaccords. Construire les désaccords, c’est les mettre au travail pour faire tomber les malentendus (qui sont souvent le soubassement des consensus mous) pour identifier les points irréductibles de clivage et négocier un compromis.

2. Des organisations polycentriques

Penser nos organisations comme des systèmes où il y a une pluralité de centres revient à changer  de lunettes, à quitter le regard autocentré que nous portons sur nos organisations. Nous gagnerions à nous inspirer des outils de l’analyse hypertextuelle pour redécouvrir l’organisation. C’est-à-dire d’identifier les nœuds structurants, de les identifier indépendamment du centre (qui tend souvent à fonctionner comme un trou noir qui absorbe toutes les énergies du système si nous ne prenons pas le temps d’intégrer au regard tous les éléments structurants de l’organisation).

Pour nous persuader de l’intérêt de ce changement de point de vue, il suffit de prendre conscience des effets de la pensée autocentrée (hypertrophie, hyperspécialisation, prédation environnementale…).

• Qu’en est-il pour la gouvernance ?

1. Il s’agit ici de concevoir une organisation réticulaire, c’est-à-dire, de substituer à la notion de « ligne hiérarchique » (qui est en réalité un pointillé en zigzag !) celle des dynamiques de réseaux.
2. Dans le même sens, nous sommes invités à substituer au jacobinisme ambiant le principe de subsidiarité. La subsidiarité consiste à ce que la décision soit toujours prise au plus près de l’endroit où elle va produire des effets.
   • Qu’en est-il pour la dirigeance ?
3. Le management consiste alors à penser une organisation décentralisée. La décentralisation repose sur le principe du transfert de compétences. Cette idée radicalise la délégation car une compétence transférée n’autorise plus d’ingérence dans l’action déléguée mais un contrôle a posteriori.
4. La proposition est, pour les dirigeants, d’animer les flux plutôt que gérer les stocks. C’est-à-dire de s’intéresser aux mouvements, aux mobilités de l’organisation plutôt qu’à ses éléments solides et immuables.

3. Des organisations incomplètes

Penser nos organisations comme des systèmes incomplets est congruent avec la situation des personnes fragiles ou vulnérables que nous accompagnons. La fragilité peut être conçue comme une véritable dynamique institutionnelle. Le manque est une force structurante pour nos organisations. Ce qui fait fonctionner un projet, ce ne sont pas les pleins qui le meublent mais les interstices, les espaces laissés libres à la circulation. Ce qui fait un projet urbain, ce sont les rues plus que les immeubles.

• Qu’en est-il pour la gouvernance ?

1. Le projet ne se définirait-il pas d’abord par ses « trous » ? Le projet se positionne alors « en creux », c’est-à-dire d’abord par les possibles qu’il laisse ouverts.
2. Il s’articule de manière systémique aux autres projets (projet d’établissement, projet associatif, etc.). Sous cet angle, le projet associatif est une contribution au projet de société. Cette visée lui confère une dimension éminemment politique.
   • Qu’en est-il pour la dirigeance ?
3. Il nous revient d’imaginer un management qui prend en compte l’incomplétude tant de l’organisation que des professionnels ou des usagers. Cela suppose de passer de la volonté de maîtrise des comportements des agents à la promotion des capacités d’action des acteurs. Développer la capacité des professionnels semble être le préalable qui leur est nécessaire pour promouvoir eux-mêmes le pouvoir d’agir des usagers.
4. Là aussi, le management laisse ouverts les possibles, il se tient en retrait afin de libérer l’espace de mobilisation et de responsabilité des acteurs.

4. Des organisations « ductiles »

Une organisation ductile est une organisation capable de se déformer pour s’adapter au terrain. Nous ne visons pas autre chose quand nous parlons de réponse aux besoins des territoires, d’adaptation aux attentes des personnes accueillies, de réponse adéquate aux commandes publiques, d’inscription de nos actions dans les contextes où nous les développons, de réponse aux enjeux sociétaux…

L’or est un métal ductile en ce sens qu’il est capable d’à peu près toutes les déformations. Mais l’or, en devenant fil n’en reste pas moins or. La ductilité, c’est la capacité à ne pas perdre ses qualités dans les déformations. C’est là qu’est le défi pour nos organisations : s’adapter, mais ne pas perdre le fil !

• Qu’en est-il pour la gouvernance ?

1. Nous devons penser l’évolutivité constante du projet. Il doit être en mesure de se déformer, c’est-à-dire d’évoluer au gré des mutations du contexte d’action : rien n’est gravé dans le marbre.
2. Le mouvement à opérer consiste à passer des certitudes aux convictions, de la fixité au mouvement, de la rigidité à la fluidité.
   • Qu’en est-il pour la dirigeance ?
3. Diriger, ce n’est plus commander, c’est mettre au travail la souplesse et l’adaptation. C’est-à-dire créer des espaces de débat qui « travaillent » les positionnements professionnels.
4. Diriger, c’est passer du « ou » au « et », du clivage à l’assemblage. Là où les certitudes créent des oppositions stériles (on est pour ou contre : Cf. les débats sur le traitement de l’autisme), il s’agit de laisser ouvertes les combinaisons subtiles des bricolages quotidiens que mènent les équipes avec talent.

5. Des organisations écologiques

Penser une organisation écologique, c’est renverser le rapport au territoire : le territoire n’est pas une ressource pour l’organisation, c’est l’organisation qui est ressource pour le territoire. Nous migrons ainsi de la consommation des énergies locales à la coproduction de ressources nouvelles, durables et renouvelables. Pour intégrer cette idée, il est utile de se rappeler que nous ne sommes que des locataires éphémères : nous sommes locataires de notre corps et de notre vie, nos organisations sont locataires des lieux où elles se développent… jamais des propriétaires !

A nous de concevoir les autres acteurs du territoire non comme des concurrents mais comme les partenaires indispensables à la survie de l’organisation. La règle, c’est la biodiversité, la capacité à développer des solutions plurielles sur les territoires, à combiner des organisations et des projets différents, complémentaires, articulés les uns aux autres. Sans diversité, il n’y a plus de vie.

• Qu’en est-il pour la gouvernance ?

1. Il s’agit de passer d’un projet techno-logique à une vision éco-logique (Cf. R.Janvier et B.Dubreuil, « Conduire le changement en action sociales, mutations sociétales, transformation des pratiques et des organisations », ESF 2014).
2. Dans le même sens, il s’agit de penser le projet dans ses interactions avec les autres projets locaux.
   • Qu’en est-il pour la dirigeance ?
3. Nous avons à évoluer vers une définition d’un « management durable » ? De l’homo-laborans à l’homo-faber (Cf. Hanna Arendt) c’est-à-dire de nous distancer de la notion de travail (la contrainte productive) pour nous approcher de la notion d’œuvre (l’acte créatif).
4. A nous de travailler, dans les équipes de direction, à la biodiversité de l’écosystème organisationnel.

Conclusion : Des organisations démocratiques

Les associations d’action sociale sont des espaces où s’invente une autre façon de vivre ensemble, les établissements et services sociaux et médico-sociaux sont de véritables petits laboratoires du vivre ensemble. Pour réussir ce défi, il nous faut :

• Repenser le rapport démocratique : passer de la représentation à la participation ;
• Renouveler le dialogue social : passer de l’opposition à la co-construction ;
• Refonder le rapport professionnels / usagers : œuvrer à la promotion de la citoyenneté (passer du « faire pour » au « faire ensemble »).

Les associations d’action sociale sont des espaces contributifs au projet d’une société de justice, d’égalité et de reconnaissance. Pour réussir ce défi, il nous faut :

• Concevoir l’association comme lieu de médiation démocratique, comme tiers lieu (intergénérationnel, mixité sociale, pluralisme…) ;
• Promouvoir la reconnaissance des professionnels comme point d’appui d’une transformation des rapports de production ;
• Concevoir la promotion de la citoyenneté des usagers comme levier de transformation sociale.

Roland JANVIER

Retrouvez toutes les informations à propos de Roland JANVIER sur la page à propos.