Gouvernance et dirigeance, un équilibre sous tension

1. (Introduction) Vivre en tensions : un choix

Choisir d’assurer une fonction de direction relèverait d’un pari un peu fou ? C’est ce que nous ont montré directement ou indirectement les apports de ces trois journées. C’est cette dimension du « choix » que je voudrais éclairer dans une première partie.

Permettez-moi, vu la difficulté de l’exercice, de me livrer un peu en parlant de « mes » choix. Non qu’ils fussent particulièrement exemplaires mais ils éclairent, me semble-t-il, le chemin sinueux que je tente d’emprunter…

Trois dimensions organisent aujourd’hui la représentation que je me fais de ma fonction et de ma manière de l’habiter : une dimension personnelle liée à mon parcours professionnel, une dimension plus théorique liée aux références qui me guident, une dimension plus pratique qui rend vivable mon exercice quotidien de la fonction de direction.

• Un choix de vie

Assistant social de formation initiale, puis animateur d’adolescents, j’ai accédé assez vite à des fonctions de direction. Le CAFDES est venu conforter ma fonction, puis, prenant le goût de la distance réflexive que permettent les formations, j’ai suivi une formation universitaire de DESS (l’ancêtre du Master) avant de poursuivre vers un doctorat, thèse que j’ai soutenue en 2008. A ce moment, déjà directeur général d’association, je me suis posé la question d’orienter ma carrière vers la recherche, c’est-à-dire, de chercher à intégrer l’université et de quitter le « terrain » de l’action sociale.

J’ai alors délibérément choisi de rester directeur. Parce que j’ai réalisé que la théorie pure ne m’intéressait pas. Ce qui me motivait, c’était d’éclairer ma pratique de terrain par des apports théoriques et, réciproquement, d’enrichir ma vision théorique des choses par mes expériences de terrain.

Ainsi, je me formulais tout en la vivant une manière de vivre mon rapport au monde : une sorte de dialectique entre théorie et pratique où l’une et l’autre s’enrichissent mutuellement, sont indispensables l’une à l’autre, entrent en débat en levant des contradictions et des écarts.

Le choix que j’ai fait me semble parfois exigeant parce que je fais régulièrement l’expérience de tensions. Tensions entre les conceptions que je formule dans mes travaux théoriques et la réalité qui s’impose dans mon expérience professionnelle.

De plus, mon activité intellectuelle m’a amené à publier quelques ouvrages. Ecrire sur la fonction de direction, l’éthique, le droit des usagers ou la qualité est un pari, publier est un risque, être lu est une folie ! Surtout que des salariés des organisations que je dirige peuvent me lire et, ainsi, mesurer le décalage qui existe inévitablement entre ce que je dis et ce que je fais, entre ce que je pense et ce que je vis.

Autrement dit, vouloir tenir les deux bouts de la théorie et de la pratique m’expose moi-même à des tensions internes mais expose cette dialectique personnelle au regard des autres. Une vision simple de la chose laisserait penser qu’il y a un « défaut », quelque chose qui ne « colle pas », une « faille ». Pour assumer cela, il me fallait repenser mon rapport au réel : Comment gérer ce qui apparaît spontanément comme une incohérence ?

La première réponse qui vient alors à l’esprit, c’est que « rien n’est parfait » et il faut bien vivre avec cette imperfection du monde. Ma position de chercheur ne pouvait se satisfaire de cette réponse élémentaire bien que pleine de bon sens. Pour vivre cette tension entre théorie et pratique, il me fallait trouver une perspective qui fasse sens. Les scientifiques disent une « ouverture heuristique ».

C’est là que la pensée complexe, modélisée par Edgard Morin, est venue éclairer le chemin escarpé sur lequel je m’étais engagé, chemin tout en tensions et en déséquilibres.

• Un choix épistémologique

La pensée complexe n’est pas une pensée compliquée. Jean-François Dortier[1] écrit « Morin a d’ailleurs sans doute fait une erreur de marketing en baptisant sa méthode de pensée “complexité“. Le terme de “simplexité“ aurait mieux convenu.[2] » La complexité tente d’observer le monde avec la volonté d’embrasser tous les éléments qui le composent et d’intégrer à l’observation toutes les interactions entre ces éléments. Cette visée est l’opposé d’une analyse qui découpe le réel en unités isolées les unes des autres. C’est la visée de Pascal pour lequel il est « impossible de connaître le tout si je ne connais pas singulièrement les parties, mais je tiens pour impossible de connaître les parties si je ne connais pas le tout de ces parties. »

En quoi cette théorie m’est-elle utile pour reconstruire une unité entre théorie et pratique ?

• D’une part, elle met en interactions ce que l’on a tendance à cliver : le monde des idées versus une supposée réalité du réel – comme si ces deux faces de la conception du monde n’étaient pas interdépendantes…
  • Par exemple, nous savons que l’écriture du projet d’établissement – pure projection théorique – a une incidence sur les pratiques des équipes de terrain ?

• D’autre part, par la quantité des liens que met en lumière cette visée systémique, se trouve mise en valeur la subtilité des relations entre théorie et pratique qui ne sont pas binaires et ne peuvent s’analyser en termes de « vrai » ou « faux ».
  • Par exemple, est-il sérieux d’affirmer qu’une approche théorique de l’autisme puisse se décliner dans des protocoles thérapeutiques de portée universelle, susceptibles de produire les mêmes résultats quels que soient les personnes et les contextes ?

• Par ailleurs, la pensée complexe aide à percevoir que les choses ne se posent pas en termes de cohérence, de coïncidence, d’harmonie ou de continuité mais aussi en termes de dissonances, de ruptures, de disjonctions. Alors que nous voudrions faire « coller » la théorie à la pratique, il nous faut réaliser que la vie – la dynamique de changement et d’évolution – se situe dans les failles, les écarts, les différences.
  • Par exemple, qui oserait affirmer qu’un processus éducatif auprès d’enfants présentant des troubles de la conduite s’inscrit dans un déroulé prévisible, marqué par un début et une fin et orchestré selon une parfaite continuité qui lui confère sa cohérence ?

• De plus, cette démarche nous amène à comprendre que « tout est dans tout ». C’est-à-dire que les phénomènes ne s’opposent pas mais se combinent toujours entre eux. Autrement dit force est de constater que les contraires tout en se détruisant, s’enrichissent mutuellement et que les semblables sont aussi séparés par des contradictions.
  • Par exemple, en protection de l’enfance, il est fréquent de constater ces phénomènes d’attirance / répulsion qui organisent le système familial selon des lignes de forces à la fois antagoniques et harmoniques. C’est le fameux « Je t’aime moi non plus » qui perturbe tant la construction de nos analyses unifiantes.

L’unité entre théorie et pratique apparaît ainsi comme la construction d’un rapport complexe qui n’est pas unifiant ou uniformisant mais qui place théorie et pratique dans un rapport particulier qu’Edgard Morin nomme « dialogique ». « Unité complexe entre deux logiques, entités ou instances complémentaires, concurrentes et antagonistes qui se nourrissent l’une de l’autre, se complètent, mais aussi s’opposent et se combattent.[3] »

La dialogique marque ce choix épistémologique que j’ai fait de tenir en tension ma posture de théoricien et celle de praticien, de les tenir toutes deux sans sacrifier l’une à l’autre, de faire le pari que l’une et l’autre peuvent s’enrichir de leurs dislocations / dispersions tout autant que de leurs ajustements et correspondances.

En tentant de vous faire comprendre comment, personnellement, je tente de me positionner, j’espère éclairer la suite de mon exposé qui traite de la tension entre gouvernance et dirigeance.

• Un choix praxéologique

Le choix épistémologique que je viens de décrire est une option qui engage toute entière ma pratique. Je parle de pratique au sens, certes un peu savant, de praxis. Vulgairement ce terme désigne toute action visant un résultat mais il porte, au sens marxiste du terme, une action de transformation du monde[4].

Finalement, la posture de direction – cela a été dit et redit au cours de ces journées – est une posture « instable ». Le choix que sous-tend cette vision est de ne pas occuper une place mais de tenir une position ce qui n’est pas la même chose.

• Occuper une place, revient à s’assoir dans le fauteuil directorial et essayer d’y rester. Contrairement à ce qui se dit, ce n’est pas toujours un siège éjectable. La preuve, c’est que nous voyons beaucoup de collègues – sans doute parmi les meilleurs d’entre nous – se fossiliser dans cette place.
• Tenir une position est une expression de la stratégie militaire qui fait référence à une adversité qui déstabilise la place occupée, la remet sans cesse en cause, la menace. Frederik Mispelblom dit qu’encadrer, « c’est tenir une position, même mal.[5]»  il « veut souligner l’idée que la “place“ de l’encadrement, que son existence même, est mouvante, changeante et parfois éphémère.^[6] »

Le directeur n’apparaît plus comme le maestro infaillible qui doit toujours assurer, être constant dans ses positions, ne faire l’objet d’aucune critique. Inscrit dans un environnement incertain et complexe, il occupe une position changeante, mouvante, éphémère – c’est-à-dire non enkystée. N’étant plus convoqué à une place de perfection et de performance totale, il peut alors s’autoriser à assouplir sa position, à se penser mobile dans l’organisation, à évoluer avec elle.

Cette conception de la position du directeur rend possible d’assumer les tensions inhérentes à la fonction. A l’image du vent qui rompt les végétaux rigides mais ne fait que ployer les herbes folles, les tensions sont des menaces pour le directeur qui entend occuper une place, alors qu’elles mettent en mouvement celui qui essaye de tenir une position.

Ainsi, les tensions ne sont pas des risques pour l’organisation. Elles deviennent des opportunités qui mettent en mouvement l’équilibre institutionnel.

Vue de l’esprit me direz-vous ? Elucubration théorique qui ne prend pas en compte la difficulté quotidienne à assumer les pressions qui s’exercent sur le directeur ?

Mon expérience n’est pas celle-là.

• M’affranchir d’une vision binaire des choses m’a permis d’assouplir mon rapport à la vérité en acceptant que rien n’est parfait et que c’est justement avec cette imperfection que nous pouvons agir ;
• Intégrer l’interdépendance des éléments qui constituent l’établissement a facilité pour moi une analyse plus combinatoire qui évite les simplifications réductrices et enrichit la compréhension ;
• Assumer l’interaction, non comme un bruit qui parasite le bon fonctionnement institutionnel mais comme un facteur contributif à la construction / déconstruction / reconstruction constante de l’organisation a relativisé les notions d’échec et d’erreur ;
• Prendre en compte les disjonctions, les ruptures et les discontinuités qui marquent la trajectoire de l’organisation au même titre que les continuités et les cohérences du système a considérablement déculpabilisé mon rapport à ma responsabilité et a créé une dynamique nouvelle pour accompagner les changements (qui résultent autant des réussites que des échecs) ;

Il me semble, au regard de ma modeste expérience, que c’est au prix de ces déplacements là que les tensions peuvent devenir des opportunités.

2. Gouvernance et dirigeance, un équilibre sous tensions ?

Théorie et pratique se combinent selon les repères que met à notre disposition la pensée complexe. Il en est de même pour gouvernance et dirigeance. L’expérience concrète  du rapport dialogique entre théorie et pratique est même la condition d’une articulation féconde entre gouvernance et dirigeance.

Mettons-nous préalablement d’accord sur des définitions simples. Je vous propose de convenir que :

• La gouvernance, c’est l’art d’associer toutes les parties prenantes à la définition d’un projet, dont les garants – mais non les seuls auteurs – sont les représentants de l’organisme gestionnaire. La gouvernance relève du registre politique.
• La dirigeance, c’est l’art de traduire ce projet en cap opérationnel à suivre et en objectifs d’action à atteindre. La dirigeance relève du registre technique.

Je vous propose d’identifier les impasses que représentent des conceptions clivées de ces deux registres afin d’envisager une ouverture possible. Pour le dire autrement, comment passer d’une contradiction mortifère à une tension dynamique.

• L’impasse d’une conception fermée de la gouvernance

Le pur monde des idées a été artificiellement séparé de celui des formes par la philosophie occidentale. C’est le débat hylémorphique (rapport forme/matière) qui a opposé Platon – porteur d’une vision transcendante de l’être – et Aristote – porteur d’une conception plus incarnée de la forme. Ce clivage du monde qu’opèrent les philosophes grecs n’est pas sans évoquer la séparation traditionnelle qu’opère la pensée humaine entre le sacré et le profane.

Ainsi, le monde est toujours analysé selon des lignes de faille, des clivages : le pur versus impur, le noble vs vil, le politique vs technique, le vrai vs faux…

C’est selon cette matrice binaire que se sont structurées les organisations humaines, dont l’aboutissement le plus visible est la conception tayloriste de l’organisation du travail. Ont ainsi été séparées les fonctions de conception de celles de production, l’ingénierie de la mise en œuvre. Chaque fois, les tâches nobles relèvent de la création alors que la réalisation est dévalorisée. Cette conception de l’organisation a plusieurs conséquences néfastes :

• Elle hiérarchise dans le registre des valeurs les relations de travail, transformant en rapport de domination sociale et culturelle ce qui relève d’une organisation des rôles et des places.

Il est ici question des relations fonctionnelles et pas de l’indispensable hiérarchisation des places dans l’organisation. S’il faut une organisation où on repère qui décide et qui exécute, qui a le pouvoir de dire à un subordonné ce qu’il doit faire – distinction des rôles –, faut-il attacher cette structuration hiérarchique à une hiérarchie des valeurs des actes – distinction des fonctions – ? Autrement dit, pourquoi attacher moins de valeur au producteur qu’au concepteur ? L’un et l’autre ne participent-ils pas également au processus ? Et dans le système commercial, à la production de richesses ?

• Elle fragmente le procès et crée ainsi des cassures dans la manière de concevoir l’organisation de travail.

Tout procès est un continuum logique qui va de l’idée à sa concrétisation. L’effort humain est d’éviter les ruptures et les accidents de parcours afin que l’idée se réalise de la manière la plus harmonieuse possible.  Toute séparation entre conception et réalisation nous expose à rompre la synergie nécessaire.

• Elle isole la création de la réalisation, ce qui prive l’organisation de travail de l’intelligence interactive qui permet de concevoir l’action au fur et à mesure de son déroulement et non a priori.

« Il n’y a pas de chemin tout tracé, le chemin se fait en marchant » nous dit le poète espagnol Machado. Cet auteur nous annonce que l’idée et sa mise en œuvre sont inscrites dans une interaction. Ce n’est donc qu’une vue de l’esprit que de penser pouvoir tout prévoir en amont sans tenir compte de l’exécution.

• Elle ne prend pas en compte les feed-back, c’est-à-dire l’enrichissement d’une démarche essai-erreur qui permet de corriger la trajectoire de création.

La cybernétique nous a appris que toute action est compensée par une rétroaction, des effets-retours qui corrigent la trajectoire initiale de l’intention ou du programme. Séparer artificiellement création et réalisation ignore ces phénomènes de retro-correction qui, pourtant, fonctionnent. Cela revient à choisir de ne pas voir, là où une claire-vision enrichirait le procès.

• L’impasse d’une conception étriquée de la dirigeance

Une vision scientiste du monde tend à laisser croire que le lien entre cause et conséquences et purement linéaire, automatique, sans aléas. Le positivisme entretient l’illusion que toute cause produit les mêmes effets.

En matière de dirigeance, il suffirait donc de fixer le cap à suivre pour que toute l’organisation converge naturellement vers l’objectif défini. Le rôle du directeur se résumera alors à éviter ou empêcher les incidents qui gêneraient le lien instrumental décision-réalisation.

Cette conception rationalisante de la fonction dirigeante a, comme la conception fermée de la gouvernance, quelques conséquences néfastes :

• Elle instrumentalise les fonctions d’exécution.

Le lien mécanique qui est conçu dans une organisation positiviste – à l’instar d’une gouvernance qui sépare et hiérarchise ingénierie et mise en œuvre – tend à transformer les fonctions d’exécution en tâches instrumentales : l’acteur technique devient un simple outil.

• Elle prive l’organisation de l’enrichissement que produit la prise en compte des différences.

« La différence des positions fonde le rapport social, tandis que la distinction des rôles permet le mouvement institutionnel, et que la répartition des fonctions assure la bonne organisation d’une association d’action sociale.[7] »

• Elle n’intègre pas les effets de système inhérents à toute organisation.

Toute organisation de travail « est » un système : elle agence des acteurs humains et non humains et organise leurs interactions. Toute organisation de travail « fait » système, ce qui signifie que les interactions entre les parties produisent des effets qui dépassent la simple totalisation des productions de chacun.

• Elle ne permet pas la transformation des aléas en opportunités.

La non prévisibilité absolue de la trajectoire suivie par l’organisation, du fait des « bruits », des accidents et des aléas qui caractérisent son fonctionnement au-delà ou en-deçà de ce qui est prévu, est une richesse et non une difficulté. L’illusion de maîtrise – fantasme issu de la volonté de toute-puissance humaine – ne constitue pas un idéal mais un obstacle à la bonne conduite d’une organisation. Il nous revient d’intégrer les ruptures et discontinuités, les forces opposantes et les obstructions comme des éléments constituants du fonctionnement de toute organisation. Ne pas intégrer ces facteurs revient à les laisser agir à notre insu.

• L’ouverture dialogique : un équilibre sous tension

Après avoir investigué quelques impasses auxquelles nous exposent une vision trop fermée de la gouvernance et une conception trop étriquée de la dirigeance, je vous propose d’envisager les ouvertures que nous offre une approche dialogique des établissements et services sociaux et médico-sociaux.

Regarder l’établissement ou le service social ou médico-social sous son seul angle hiérarchique perpétue l’erreur structurelle qu’a opéré la vision tayloriste de l’organisation et me semble radicalement antinomique à la réalité des institutions d’action sociale. Un établissement ou un service social ou médico-social est un mixte entre la dimension hiérarchique et la dimension fonctionnelle. Ces deux lignes s’entremêlent de manière complexe et subtile.

• Pour illustrer ce point : A la question « Qui dirige ? », la réponse est « Le directeur ! » Mais à la question « Qui prend les décisions les plus essentielles ? », la réponse pourrait bien être « Les professionnels du front office ! » Parce que c’est là que se font les choix les plus déterminants pour la vie des usagers.

Séparer de manière radicale la fonction politique (généralement exclusivement dévolue à l’instance délibérante de l’organisme gestionnaire) de la fonction technique (assurée par l’équipe de terrain sous la conduite stratégique du directeur) est une erreur technique et une faute politique. C’est enfourcher le cheval positiviste de la pensée simplificatrice qui tend à tout séparer.

Concevoir, avec l’aide de la pensée complexe l’« unitas multiplex », c’est considérer l’unité complexe à la fois de l’unité et du multiple. L’un est fait du multiple (ex. chaque individu porte la culture de sa communauté sociale) et le multiple comporte de l’un (ex. la culture est faite de chaque membre de la communauté sociale où elle se déploie).

• Pour illustrer ce point : Il n’y a pas une seule logique descendante entre les niveaux de projets qui caractérisent un établissement ou un service social ou médico-social. Le projet individuel est déterminé par le projet d’établissement mais les caractéristiques des usagers déterminent le projet d’établissement qui est le produit à la fois des projets individuels, du projet associatif, chaque élément étant contenu, plus globalement, dans un projet de société qui résulte, lui aussi de l’agglomérat de ces projets spécifiques, individuels et/ou sectoriels.

Cette notion d’unité-multiple, révèle la force de l’interaction comme dynamique déterminante des établissements et services sociaux et médico-sociaux. Là où un clivage entre gouvernance et dirigeance induit des relations simplement hiérarchiques et verticales (descendantes et ascendantes), la visée complexe promeut des relations plus diversifiées (verticales et horizontales) et fortement interactives.

• Pour illustrer ce point : C’est la différence qu’il y a entre la pluridisciplinarité et l’interdisciplinarité. La première conception du travail d’équipe juxtapose des compétences ce qui revient à en faire la somme arithmétique. La seconde notion fait interagir entre elles les compétences disponibles dans l’équipe, les fait se frotter, se confronter. Il ne s’en dégage pas une simple addition mais une énergie créatrice.

Mais l’interaction n’est pas suffisante pour tirer tout le profit de l’équilibre en tension de la gouvernance et de la dirigeance. Il convient d’y ajouter la rétroaction. La rétroaction (feed-back en cybernétique) est ce qui permet à un système :

• En négatif, d’annuler les déviances qui menacent sa régulation ;
• En positif, de laisser les déviances se développer pour transformer le système.

Ces deux forces – que C. Castoriadis nomme instituées et instituantes – éclairent remarquablement ce que doit être une conception renouvelée du rapport entre politique et technique : ordre et chaos ; mouvement et stabilité ; qui font l’institution.

• Pour illustrer ce point : Prenons-nous le temps et les moyens d’évaluer les effets progressifs et régressifs que provoque le rapport social dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux, tel qu’il se manifeste notamment dans le dialogue social avec les Instances Représentatives du Personnel et les syndicats : forces tour à tour instituantes et instituées qui rétroagissent sur le système, alliées indispensables de tout processus de changement, y compris dans leurs forces de résistance ?

Le clivage entre concepteurs de l’action et exécutants n’est pas d’une grande pertinence  en action sociale. Le travail sur autrui est d’abord une œuvre qui s’invente au cœur de la relation. Toute conception a priori et trop formelle de l’action menace de stériliser la créativité qui doit subsister dans l’altérité de la rencontre. Plus ici qu’ailleurs, les acteurs techniques qui mettent en œuvre les missions d’un établissement ou service social ou médico-social ne peuvent être réduits au rang de simple instrument. Ils sont, au sens de la sociologie de l’innovation (B. Callon, M. Latour, M. Akrich…), des traducteurs qui transforment le projet en action et, ce faisant, font évoluer le projet par l’action.

• Pour illustrer ce point : Négocier un contrat de séjour avec un usager n’est pas la simple mise en application des règles institutionnelles et de la mission de l’établissement. C’est induire une interaction qui prolonge, applique et modifie dans le même mouvement l’organisation dans son ensemble. L’outil technique (le contrat) traduit et instruit le projet.

Cette approche systémique de l’équilibre-tension entre gouvernance et dirigeance ne prend sens que sur la base d’une claire différenciation des places et des rôles dans l’organisation. En effet, ce qui fait système, c’est l’identification des postures des différents acteurs. Mais cette différenciation n’est pas une distinction au sens où l’entendait Pierre Bourdieu d’un rapport de domination. Pour préciser ce que disait plus haut Jean Afchain, séparer positions, rôles et fonctions n’oblige absolument pas à créer des rapports de domination. Il s’agit plutôt d’identifier des espaces de compétences, des aires identitaires, des zones d’action qui s’articulent entre elles.

• Pour illustrer ce point : L’expertise professionnelle ne peut en aucun cas représenter une prise de pouvoir sur le destin des usagers. C’est l’articulation des compétences entre le savoir acquis des intervenants et le savoir de l’expérience des bénéficiaires qui permet l’action par la co-construction.

Enfin, cette différenciation suppose d’assumer pleinement la conflictualité structurante qu’elle porte pour l’organisation. Une organisation de travail, et a fortiori un établissement ou service social ou médico-social, se structure par des rapports conflictuels entre ses parties prenantes. L’art de la gouvernance est de transformer cette conflictualité en projet commun (en « bien commun »), l’art de la dirigeance est de transformer cette conflictualité en énergie pour l’action.

• Pour illustrer ce point : Il revient au directeur de concevoir l’établissement ou service social ou médico-social comme l’interaction de plusieurs lieux de confrontation et de débat. La délibération passe en effet par l’articulation des différentes instances de gouvernance et de dirigeance : conseil d’administration, conseil de direction, conseil de la vie sociale, comité d’entreprise, réunion de synthèse, réunion d’équipe… mais aussi comité d’éthique, assemblée générale, supervision, formations, etc.

Pour conclure cette partie, nous pouvons dire que gouvernance et dirigeance sont constitutifs l’une de l’autre de la même manière que le sont les dimensions techniques et politiques des établissements et services sociaux et médico-sociaux. Mais nous pouvons ajouter que cette consubstantialité suppose quelques conditions précises.

3. (Conclusion) Quelques conséquences possibles pour la fonction de direction

Quelles sont les conséquences de cette approche pour la fonction de direction ? Serions-nous, comme l’indique le titre de ces journées, dans un « métier de funambule » ?

• Une éthique

Si le terme de funambule exprime un équilibre fortement instable, constamment menacé de chute, alors nous pouvons adopter ce terme. A deux conditions :

• Funambule ne peut signifier que le directeur est en équilibre entre gouvernance et dirigeance qui constitueraient les deux poids à chaque extrémité de son balancier. Gouvernance et dirigeance sont constitutives de sa posture, l’une et l’autre, l’une avec l’autre, l’une dans l’autre, l’une contre l’autre, l’une par l’autre.
• Funambule ne peut pas non plus opposer équilibre et tension, laissant entendre qu’il s’agirait simplement de trouver le bon point d’équilibre contre les mauvaises tensions qui le menacent sans cesse. Equilibre et tension sont la condition simultanée du mouvement, l’un ne pouvant jamais prendre le pas sur l’autre, les deux s’enrichissant et s’annulant en permanence.

Ces deux conditions décrivent simplement ce qu’est un positionnement éthique attaché à la fonction de direction[8] : une position fragile qui tire sa force de sa précarité parce que le doute interroge sans cesse l’action ; une position constamment traversée par des contradictions qui évitent la fossilisation dans des certitudes fermées et définitives tout en laissant place aux convictions les plus fortes.

• Une pratique

Mais l’éthique ne suffit pas si elle revient simplement à justifier intellectuellement les équilibres et tensions entre gouvernance et dirigeance. Cet « équilibre/tension » doit se traduire dans une pratique. Le dirigeant est mis au défi de porter au cœur de son action cette conception du monde. Un monde où le pur et l’impur ne sont pas dissociés, où la perfection ne peut rejeter l’imparfait dans les limbes, un monde où les phénomènes ne se clivent pas en « vrais » et « faux ».

Bref, une pratique de direction qui assume le fait que rien n’est jamais irréprochable, qu’il y a des défauts qui constituent aussi les qualités de l’action, que c’est avec l’imperfection de l’action humaine que nous devons composer pour  agir, qu’un objectif ne peut jamais être vraiment atteint, que c’est l’écart entre l’intention et sa réalisation qui donne sens à ce que nous faisons.

[1] Directeur de publication, Sciences humaines

[2] Sciences humaines, Hors-série n°18, mai-juin 2013, Edgar Morin, l’aventure d’une pensée, p.7

[3] E. Morin, La Méthode, Seuil, 2008, Lexique, p.2432.

[4] « Ensemble des pratiques par lesquelles l’homme transforme la nature et le monde, ce qui l’engage dans la structure sociale que déterminent les rapports de production à un stade donné de l’histoire » (Legrand 1972). Cité sur http://www.cnrtl.fr/definition/praxis.

[5] F. Mispelblom Beyer, Encadrer, un métier impossible ?, Op. Cit., p. 42.

[6] Ibid., p. 44.

[7] Jean Afchain, « La professionnalité de l’accompagnement », in Accompagner la personne gravement handicapée, C. Amistani, J.J. Schaller (dir.), Erès, 2008.

[8] R. Janvier, Ethique de direction en institution sociale et médico-sociale, ESF, 2011.

Roland JANVIER

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