Introduction :
La Haute Autorité de Santé indique que l’autodétermination est un droit « revendiqué par les personnes concernées elles-mêmes afin d’être reconnues et respectées en tant que personnes à part entière en passant par la notion de capacité à agir, à gérer sa vie, à faire des choix et à prendre des décisions librement. » La HAS précise : « L’autodétermination renvoie ainsi au fait que la personne soit actrice de sa vie. C’est exercer le droit propre à chaque individu de gouverner sa vie sans influence externe indue et à la juste mesure de ses capacités. Avoir le pouvoir de décider pour soi-même est un apprentissage qui se développe tout au long de la vie de la personne. L’autodétermination est un levier essentiel de la construction identitaire de chacun d’entre nous et donne sens à la notion de citoyenneté de droit.[1] »
Cette définition semble incontestable tant elle contient les concepts consensuels : capacité à agir, gérer sa vie, faire des choix, décider, droits de la personne, identité, citoyenneté… Cependant un terme doit attirer notre attention : « à la juste mesure de ses capacités ».
C’est là que le bât blesse : comment promouvoir la capacité de décider et d’agir des personnes quand elles sont entravées dans leurs possibilités de décision et d’action ?
En fait, l’autodétermination ouvre des « champs de tensions » entre des orientations qui ne coïncident pas entre elles, qui ne sont pas toujours cohérentes, voire qui s’opposent comme des injonctions paradoxales.
Dans ce contexte, il convient d’ouvrir des perspectives stratégiques pour éviter de sombrer dans le clivage.
- Penser l’autodétermination des usagers au regard des pratiques professionnelles
- Quelques champs de tensions
La mission des établissements et services sociaux et médico-sociaux est en premier lieu de protéger les personnes qui leurs sont confiées. L’incontournable sécurité des usagers relève d’une obligation de moyens. Mais la réalité va plus loin que cela. Non seulement l’organisation ne doit pas être maltraitante mais elle doit de surcroît être bientraitante. Cette injonction dépasse la simple obligation de moyens et ouvre à une obligation de résultat. L’usager doit être protégé, d’autant plus que sa situation de vulnérabilité est importante.
Cette protection concerne tous les aspects de sa vie : physique, psychique, morale, relationnelle, alimentaire, sanitaire, économique, etc.
Le Code de l’Action Sociale et des Familles expose les dispositions concrètes de cette protection, et, depuis 2002, de nombreuses instructions sont venues compléter le tableau.
Nous ne pouvons ici faire l’inventaire de ces mesures (normes HACCP, plan vigipirate, gestion des pandémies, plan bleu, prévention incendie, prévention des risques iatrogènes, etc.
Plus l’injonction est forte, plus on est tenté de placer l’usager sous une cloche de verre pour éviter toute exposition à un risque possible. Par exemple, en matière de risque alimentaire, Robert Castel indiquait avec humour que « La recherche du risque zéro en matière alimentaire serait dès lors de s’abstenir de manger (« principe de précaution ? »).[2] »
Nous proposons de nous intéresser à un seul des moyens législatifs mobilisés : la charte des droits et libertés de la personne accueillie[3]. Ce document qui doit être remis à chaque usager comporte, parmi les douze principes énoncés des éléments concernant la protection des personnes :
- Non-discrimination qui concerne tous les aspects de la prise en charge ;
- Prise en charge et accompagnement adaptés qui suppose une individualisation et une adéquation à la situation ;
- L’information qui doit être « claire, compréhensible et adaptée » et englober toutes les dimensions de l’accompagnement ;
- La protection qui porte notamment sur la confidentialité des informations et le droit à la sécurité (sanitaire, alimentaire, santé, soins, suivi médical…) ;
- La prévention et le soutien qui prennent en compte les conséquences affectives et sociales de la prise en charge mais aussi la fin de vie ;
- L’exercice des droits civiques qui sont attachés à la personne.
En même temps, le projet d’accompagnement porte l’ambition de promouvoir l’autonomie des personnes accueillies ou accompagnées. Cet objectif, au premier regard, semble contradictoire avec l’obligation de protection. En effet, l’autonomie suppose de laisser une marge de manœuvre à la personne pour qu’elle puisse prendre des initiatives, décider et faire des choix.
La charte des droits et libertés de la personne accueillie comporte également des dispositions qui relèvent plutôt de cette catégories :
- Le respect de la dignité de la personne et de son intimité ;
- Le libre choix, le consentement éclairé et la participation de la personne (qui sont, au fond, trois fondamentaux de l’autodétermination) ;
- Le droit à la renonciation qui convoque le libre arbitre de l’usager auquel il ne peut être porté atteinte ;
- Le respect des liens familiaux ;
- Le droit à l’autonomie qui comporte la liberté de circulation et la possession de biens en propre ;
- La liberté de pratique religieuse.
Ces dispositions induisent des risques car les initiatives, les choix faits par la personne peuvent l’exposer à des dangers, menacer sa sureté, perturber les équilibres nécessaires à sa sécurité de vie.
Comment, dans ce champ de tensions contradictoires, prendre les risques nécessaires à l’émancipation des personnes ?
- Quelle stratégie pour transformer cette tension en opportunité ?
Nous proposons ici une piste de réflexion qui mériterait d’être approfondie par une mise en débat.
Tel que décrit, le champ de tension dans lequel sont prises les pratiques professionnelles – entre obligation générale de protection des personnes et ambition de leur émancipation – confronte une logique descendante (top-down) et une dynamique ascendante (bottom-up).
Les contraintes de sécurité s’imposent « par le haut » du système d’action (lois et règlements, recommandations et déontologies professionnelles, mission et projet de l’organisation, règles internes de la structure…).
Le projet de développer le pouvoir d’agir des usagers émerge « par le bas » en s’appuyant sur les aspirations des personnes concernées, ce qu’elles attendent, ce qu’elles demandent, ce à quoi elles aspirent pour leur vie.
Le point de rencontre de ces deux forces se situe précisément au niveau des pratiques professionnelles, là où se joue le contact direct entre intervenants et bénéficiaires, ce qui place le professionnel dans une injonction contradictoire. La pensée binaire pousse alors le professionnel à « choisir son camp » : soit il applique le principe de sécurité et porte atteinte à l’autonomie de la personne ; soit il met en œuvre le principe d’émancipation et porte atteinte au principe de sécurité.
La voix vertueuse pour sortir de ce dilemme suppose de penser le champ de tension non comme un choix à faire entre deux polarités opposées mais comme l’opportunité de négocier stratégiquement la possibilité de préserver sa mobilité dans le champ. C’est-à-dire de ne pas se coller à l’une ou l’autre alternative. Le seul moyen de sortir d’une alternative, c’est d’ouvrir une troisième voie.
Cette troisième voie, c’est le compromis à négocier entre les contraintes des uns et les aspirations des autres, y compris dans le for intérieur du professionnel, entre sa volonté de respecter les consignes et son désir de répondre aux attentes de la personne.
Cela suppose un dévoilement des systèmes de contraintes et de souhaits qui sont en jeu dans ce champ de tension, un inventaire des limites imposées et des ouvertures possibles, une analyse des opportunités et des menaces qui se présentent.
Mais ce travail de mise à jour des tensions ne peut se faire au seul niveau professionnel. C’est ensemble, travailleurs sociaux et usagers, que doivent se négocier les marges de possibilités dont on dispose. Cela implique que les uns comprennent les contraintes et désirs des autres et réciproquement.
Finalement, de manière un peu provocante, nous pourrions dire que la tension entre sécurité-protection et autonomie-émancipation ouvre la possibilité de travailler autrement avec les usagers.
- Penser l’autodétermination des professionnels au regard du management
- Un champ de tensions problématiques
Travailler autrement ouvre une réflexion quant à la manière d’organiser ce travail. Et là, c’est le management qui est directement interpelé. Comment manager des équipes professionnelles dont on attend une capacité à négocier quotidiennement avec les usagers les manières de procéder. Autrement dit, comment diriger sans enfermer les salariés dans trop de directives ? Comment garantir un cadre de travail qui laisse ouvertes les marges de manœuvre nécessaires ?
Alors, apparaît une nouvelle contradiction dans laquelle se trouvent prises les fonctions hiérarchiques.
Nous avons l’habitude de situer les cadres dans une fonction de contrôle. Pour garantir le bon fonctionnement de l’organisation, une instance – que l’on dit hiérarchique – doit vérifier en continu la bonne exécution des consignes. C’est là la condition de la bonne tenue du cap par l’équipe : respect des cadres légaux et réglementaires, des conditions fixées pour le travail, des projets définis pour les personnes et pour l’organisation, etc. Ce contrôle atteste que chaque acteur répond aux engagements contractuels des uns et des autres : projet associatif, contrat de travail, missions déléguées, projet de prise en charge. C’est la condition de la bonne marche de l’institution, de son efficience, de son efficacité.
Mais les fonctions hiérarchiques ne peuvent être réduites à une fonction de contrôle. Elles portent également la responsabilité de permettre aux professionnels d’accomplir leur tâche dans de bonnes conditions. Tout d’abord en garantissant de bonnes conditions de travail – ce qui dépasse le cadre de la législation – mais aussi, et peut-être surtout, en octroyant à chaque acteur les marges de manœuvres nécessaires à sa mission.
C’est sur cette dimension que l’on peut percevoir une dichotomie entre la contrainte imposée par le contrôle et la liberté nécessitée par l’action.
De plus, les évolutions sensibles et récentes du travail social ont alourdi les normes dans lesquelles s’inscrivent les pratiques. Sous l’hégémonie de la notion de performance, les acteurs de terrain ont vu se multiplier les références, recommandations, protocoles, procédures, etc. Cette tendance lourde renforce mécaniquement la fonction de contrôle des hiérarchies dans les établissements et services. Nous voyons se multiplier, au nom du respect des standards imposés, des tâches de reporting, de rendu-compte, de relevés statistiques, de notes d’incident ou d’évènement indésirable, etc.
Comment dans ce contexte laisser ouvert l’espace de l’action, les marges de manœuvre, les autonomies indispensables si on ne veut pas stériliser l’action, l’enfermer dans un moule trop étroit ? Sinon, que reste-t-il du pouvoir d’agir des travailleurs sociaux ? De leur autodétermination qui conditionne celle des usagers ?
- Quelle stratégie pour transformer cette tension en opportunité ?
Nous proposons encore une autre piste de réflexion qui mériterait d’être approfondie par une mise en débat.
Une fois de plus, nous distinguons un système d’obligations descendantes, le contrôle qui vient des cadres dirigeants vers les professionnels et une exigence ascendante, la nécessaire autonomie dont ont besoin les acteurs de terrain. Trop souvent, nous faisons le constat que, selon leurs orientations ou leur conception du métier, les cadres hiérarchiques « choisissent leur camp » : soit ils misent leur légitimité sur le contrôle – et dans ce cas, ils multiplient les standards normatifs (notes de service pléthoriques) – soit ils laissent le champ libre aux initiatives des professionnels de terrain – et dans ce cas, ils laissent planer une certaine incertitude sur les bonnes manières de procéder (absence de projet collectif).
La voix vertueuse pour sortir de ce nouveau dilemme suppose de revisiter la finalité du rapport hiérarchique dans l’organisation. Sous le prisme de l’autodétermination des usagers, l’encadrement, nous l’avons suggéré, doit œuvrer à la capacité des professionnels de s’autodéterminer au niveau de leur pratique.
Mais mettons-nous tout de suite d’accord : l’autodétermination, ce n’est pas faire ce qu’on veut quand on veut, c’est gérer ses marges d’action – son pouvoir d’agir – au sein des interdépendances qui caractérisent toute vie en société, toute inscription institutionnelle des sujets.
Garantir aux équipes et à leurs membres la possibilité d’autodéterminer leur travail porte un nom : la subsidiarité. Ce principe est simple : la décision doit se prendre au plus près de l’endroit où elle va produire ses effets. C’est seulement quand elle ne peut être prise ici, pour des raisons qui dépassent le cadre posé (incidences budgétaires, mise en jeu d’autres entités, engagement d’autres niveaux de responsabilité, etc.), que la décision est renvoyée à l’échelon hiérarchique supérieur.
La subsidiarité n’est pas l’anarchie. Elle inscrit toute prise de décision dans une chaîne d’interdépendances que nous devrions ici nommer une chaîne de solidarités. Car c’est parce que l’autodétermination repose sur le respect de la personne et donc de ses choix que le sujet peut être acteur de sa vie. Nous voyons alors que toute décision prise en lieu et place de la personne accompagnée est une entrave à son pouvoir d’agir, sauf quand elle met en jeu d’autres dimensions que la vie personnelle et dans ce cas, la décision fait l’objet d’une concertation entre des instances différentes. Il en est de même pour les pratiques professionnelles. Si le cadre mis en jeu dépasse la sphère d’autonomie du salarié, une concertation doit s’ouvrir qui met en débat les différents enjeux et entités en présence. Cette perspective – condition fondamentale de l’autodétermination – modifie profondément les enjeux de la fonction hiérarchique : elle est au soutien des acteurs et de leur capacité à agir. Cela n’éradique pas la dimension de contrôle mais cela l’éclaire différemment dans une organisation subsidiarisée qui est, en fait une entreprise délibérée.
- Penser l’autodétermination des parties prenantes au regard de l’organisation
- L’organisation en tension
Si nous percevons ce que peut être le management dans une organisation subsidiarisée, si nous voyons ce que pourrait être une entreprise délibérée, nous pouvons avoir l’impression que ces considérations restent générales et ne pas voir comment ces principes peuvent s’appliquer dans le secteur social et médico-social.
La tension organisationnelle qui se pose dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux tient pour l’essentiel au fait qu’ils s’adressent à des publics vulnérables. Et que cette vulnérabilité inhérente aux bénéficiaires met constamment en danger l’équilibre fragile de ces institutions. Or, l’organisation doit être telle qu’elle préserve l’ordre institutionnel.
C’est cette exigence qui a permis la professionnalisation du secteur et le développement de pratiques qui ont fait leurs preuves. Les méthodes – socles de toute organisation – ont permis de construire des dispositifs d’intervention efficients : structure associative, établissement public, réunions de travail, synthèses, production de livrables pertinents, etc.
Cependant, la robustesse de ces architectures organisationnelles n’a pas toujours permis aux établissements et services sociaux et médico-sociaux de s’adapter aux évolutions du temps : prise en compte de l’entourage et des compétences des personnes, reconnaissance des besoins d’émancipation des usagers, ouverture sur l’environnement, coopérations dans les territoires, etc. Le rappel à l’ordre du comité des droits des personnes handicapées de l’ONU, l’an dernier, est venu indiquer à la France les évolutions qu’elle devait engager pour ajuster les pratiques aux besoins des personnes.
C’est bien une tension. Qui s’exprime ici entre la nécessité de préserver un ordre institutionnel et celle de s’adapter aux exigences nouvelles des bénéficiaires et plus globalement de la société.
À cette tension s’en ajoute une autre, ou plutôt une autre logique vient aggraver la tension existante. Car la capacité d’agilité des organisations du travail social est mise à mal par une autre tendance que nous avons déjà évoquée : la montée en puissance des contraintes techno-bureaucratiques. Cette hégémonie de la rationalité instrumentale a pour effet de renforcer les rigidités organisationnelles. Si on ajoute à ce clivage entre besoins et réponses le fait que les réponses produites sont en-deçà des moyens qu’il faudrait mobiliser, le paradoxe apparaît dans toute sa réalité. Qu’il s’agisse du champ du handicap, marqué par une insuffisance de place (Cf. les personnes obligées de se rendre en Belgique), du grand âge dont les structures sont inadéquates (Cf. le scandale d’Orpéa), de la protection de l’enfance que l’on dit naufragée (Cf. le procès du scandale de l’ASE du Nord à Châteauroux), le droit des étrangers (Cf. les 29 lois depuis 1980 et les 117 lois depuis 1945), etc.
- Quelle stratégie pour transformer les tensions organisationnelles en opportunités ?
Nous proposons enfin une dernière piste de réflexion qui mériterait d’être approfondie par une mise en débat.
Dans ce contexte d’incertitude majeure, quelle serait la voie vertueuse à mettre au débat ? Comment sortir de l’alternative entre besoins et réponses, ordre et évolution ?
Les voies ouvertes par l’autodétermination nous offrent peut-être une piste. Dans une première partie, nous avons vu que l’autodétermination des bénéficiaires supposait d’imaginer une autre manière de travailler ensemble entre intervenants et usagers, de faire alliance. Dans une seconde partie, nous avons vu que le système hiérarchique devait être pensé à partir des marges de manœuvre qu’il laisse aux acteurs (entendus ici travailleurs sociaux et personnes accueillies ou accompagnées) selon un principe de management subsidiarisé. Les stratégies ainsi suggérées ont laissé entrevoir l’intérêt d’une entreprise délibérée, c’est-à-dire offrant un cadre de travail permettant la mise en débat des tenants et aboutissants de la mission.
Finalement, cette réflexion un peu circulaire sur l’autodétermination nous ramène au cœur du problème : la manière de faire ensemble, bénéficiaires et intervenants. Concernant le faire ensemble, les établissements et services sociaux et médico-sociaux apparaissent comme des lieux tout à fait propices à expérimenter d’autres pratiques qui permettent de développer les pouvoirs d’agir des professionnels et des usagers.
En termes organisationnels, la stratégie consiste à penser des formes de travail et d’accompagnement qui laissent ouverts de nouveaux possibles : espaces de concertation, méthodes de débat, processus de délibération, systèmes de coopération, moyens facilitant l’innovation, pratiques de sécurisation des prises de risque, modalités favorisant les solidarités du quotidien, etc.
L’organisation dont il s’agit ici est agile, modulable et fait référence aux modèles d’entreprise apprenante où le savoir n’est pas concentré sur les uns au détriment des autres. C’est sur son art d’associer toutes les parties prenantes qu’elle fonde l’autodétermination de ses membres.
Conclusion :
Mais cette perspective n’est pas un long fleuve tranquille. Car il convient d’éviter toute hégémonie d’une posture sur les autres, toute perpétuation des rapports de domination qui ont, pour une part, généré les situations vulnérabilité dont il s’agit.
L’autodétermination suppose donc de développer une culture de la conflictualité. Parce que personne ne peut s’autodéterminer dans l’absolu. La capacité à choisir de chacun dépend également de la capacité des autres à faire des choix, à poser des options, à défendre des points de vue. L’autodétermination ne conduit donc pas à isoler chacun dans ses choix mais à permettre à chacun de confronter ses choix aux choix des autres. Cela s’appelle l’interdépendance. Mais cette confrontation n’est pas violence, elle se fait par frottements, par polissage des volontés personnelles, c’est cela que nous nommons conflictualité. Concept qui, à la différence de la violence, suppose la reconnaissance de l’autre.
Cette conflictualité est le moyen d’éviter que l’autodétermination soit un concept mou qui se replie sur l’individualisme alors que l’enjeu est bien de vivre ensemble, tous ensemble.
[1] Haute Autorité de Santé, recommandation « L’accompagnement de la personne présentant un trouble du développement intellectuel (volet 1) Autodétermination, participation et citoyenneté. » Validé par la CSMS le 5 juillet 2022.
[2] Robert Castel, L’insécurité sociale, Le Seuil, 2003, p.81.
[3] Roland Janvier et Yves Matho, Aide-mémoire, le droit des usagers, Dunod,2013, p.23 et suiv..
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